Доставка, онлайн-шоу и вера в будущее: как самарские заведения переживали карантин

От карантина из-за пандемии коронавируса досталось всем: одни с ужасом вспоминают заключение в четырех стенах и удаленку, а другие — потерю работы и проблемы с деньгами. Однако хуже всех пришлось владельцам и сотрудникам общепита. Кафе, бары и рестораны закрыли чуть ли не первыми, а вот аренда, коммунальные платежи и зарплата персоналу никуда не делись. Журнал «Сом» побеседовал с представителями выживших заведений и выяснил, как они справлялись с тотальным локдауном, и что помогло им преодолеть финансовые трудности. Внутри — истории о бизнесменах, сколотивших доставку на коленке, разговорных онлайн-шоу и естественном отборе среди работников.

Слова: Саша Пономарев

На самом деле, перед началом карантина никакой тактики не было. Пандемия, как и для всех остальных, стала для нас неожиданностью. Но мы довольно-таки быстро сообразили, в какую сторону двигаться. Начали прокачивать трансляции и знакомить людей с новыми диджеями, джазовыми музыкантами и работниками других баров. Мне кажется, стратегия у нас была такая же, как и всегда —  стараться сделать все настолько хорошо, насколько это возможно.

Когда начался карантин, мы не работали вообще — это был период грусти и непонимания. Но потом мы начали действовать, и дело пошло. В моем рабочем плане мало что изменилось: каждую среду, четверг, пятницу и субботу я находился в заведении. Постоянно проводились трансляции, интервью и съемки. Единственное отличие — в баре никого не было.

Кухня, кстати, тоже работала в обычном режиме: мы открыли доставку и специально для нее придумали шаву. Благодаря пандемии она стала довольно известной и не потеряла популярности даже после отмены самоизоляции. Бюджета не было, но повара и бармены все равно работали. Они хотели, чтобы место выжило. За это ребятам огромное спасибо — благодаря их усилиям  «Вечно молодой» остался на плаву. 

Мне кажется, стратегия у нас была такая же, как и всегда —  стараться сделать все настолько хорошо, насколько это возможно.

Прямые трансляции, которые мы проводили во время карантина, реально помогали. Главной задачей было существовать в онлайн-поле, чтобы люди знали — мы не унываем и полны сил. Хотя, признаюсь, работать и делать вид, что все классно было сложно — но мы справились. В итоге даже сделали интересные записи и захватили неплохой пласт аудитории. А разговорное шоу мы, возможно, еще вернем, но в конце осени или зимой, поскольку сейчас из-за кучи концертов у нас не хватает времени на подобные эксперименты. 

Кроме того, карантин открыл новые горизонты: если раньше взаимодействие с музыкантами и людьми было во многом официальным, то в момент пандемии, кажется,  все объединились ради одного дела. У команды появилось достаточно времени, чтобы подумать и воплотить в реальность новые идеи. Короче, мы построили себе планы на пару лет вперед и смогли отдохнуть после минувшего, просто сумасшедшего года.

Возвращаться после карантина было тяжеловато: все разучились нормально работать. Но команда довольно быстро вошла в строй благодаря увеличенному потоку людей. Да и сами гости тоже изменились — если в прошлом году кто-то видел на небе небольшую тучку, то тут же думал: «Не пойду никуда, дождь» Сейчас же народ не пугается вообще ничего. Идет ливень, а все просто сидят, пьют и общаются. Были такие истории, когда люди, стоящие под зонтиками, скидывались по сто рублей человеку, который побежит мокнуть и заказывать всем пиво. До пандемии никто не ценил веселье, но после карантина все поняли, что онлайн-концерты никогда не заменят настоящего живого общения. 

В заведениях мы начали прорабатывать стратегию с середины марта, когда появилось первое основание для беспокойства, а именно — серьезный спад гостевого потока. Еще до разгара пандемии и массовой самоизоляции мы в «Эклерной» и «О море море» начали дезинфицировать поверхности и проверять температуру сотрудников, записывая все показатели в журналах. Еще жестко контролировали процесс уборки и отмечали столы, которые прошли очистку после гостей. Весь персонал носил перчатки, маски и тщательно обрабатывал руки. Думаю, это были приятные знаки для наших постоянных гостей: они знали, что мы переживаем за их здоровье и ответственно относимся к происходящему.

В период карантина мы сократили меню, потому что многие блюда не подходили для доставки: после транспортировки часть еды была уже не того качества и вкуса, которые изначально задумывались. Половину персонала мы переквалифицировали: официант превратился в курьера, а менеджер стал оператором. Кроме того, бренд начал больше внимания уделять сайтам и коммуникации в диджитале. Это позволило не потерять наших лояльных клиентов — они регулярно заказывали доставку и приезжали к нам, чтобы забрать чашку кофе или коробочку эклеров.

После двух недель работы мы поняли, что без новинок не обойтись. Начали каждую неделю пополнять меню блюдами, которых там либо никогда не было, либо они подавались в прошлом. Это было сделано, чтобы немножко разбавить урезанный ассортимент. Скажу, что это было не так легко: я, как управляющий, работал практически каждый день, ровно как и шеф-повар — он постоянно генерил идеи и воплощал в жизнь предложения от команды.

Если раньше мы планировали мероприятия, обновления меню и покупку новой посуды на полгода вперед, то в период пандемии анализ превратился из ежемесячного в еженедельный.

У наших заведений имелась финансовая подушка, и во время всего карантина точно не было ощущения, что мы вот-вот закроемся. Хотя нельзя сказать, что трудности совсем не чувствовались. Пришлось отказаться от привычного формата жизни. Если раньше мы планировали мероприятия, обновления меню и покупку новой посуды на полгода вперед, то в период пандемии анализ превратился из ежемесячного в еженедельный. Ускорилось принятие решений. Например, пришлось быстро запустить доставку. До этого мы пользовались услугами контрагентов — «Яндекс.Еды» и Delivery Club, а после после начала пандемии мы за три дня запустили собственную доставку. Начали принимать звонки на городской телефон, сформировали мини-CRM и занесли туда контакты постоянных посетителей. Оказалось, что лояльной публики у нас куда больше, чем мы предполагали.

В период пандемии в команде произошел естественный отбор. Адепты нашего бренда отреагировали на изменения абсолютно адекватно. Они понимали, что если не начнут переосмысливать происходящее, то заведение просто утонет и загнется. Ушли те, кто, в основном, фыркал. Наверное, хорошо, что так произошло: мы очистились от сотрудников, которые не считали себя частью большой семьи. Плановых сокращений не было — руководство по максимуму пыталось сохранить команду и найти занятие каждому. Вообще, пандемия сработала очень круто в плане людей и их отношений друг с другом. Как мне показалось, во время изоляции все были намного дружнее и отзывчивее. Каждый оказался готовым протянуть руку помощи. Команда думала, как создать лучшие условия для гостей.

Скажу честно, что обороты упали в разы, и снижения зарплат оказались неизбежными. К этому были готовы все, кто осознавал, что происходит. Конечно, некоторые сотрудники не верили в карантин до последнего, пытались шутить на эту тему и отрицать серьезность ситуации. Уже в июле зарплаты вернулись к норме, но до этого все работали в три раза больше и получали в три раза меньше.

Входить в обычный ритм жизни было предсказуемо тяжело. Это можно сравнить с состоянием человека, который после долгого отпуска снова выходит на работу. Ему становятся непонятными требования руководства, хоть он и выполнял их раньше без проблем. Поначалу персонал был слегка расслаблен, но руководство, в свою очередь, поддерживало работников и относилось с пониманием к их ошибками. В нашей компании максимально лояльное отношение к людям: мы, в первую очередь, стараемся быть семьей, а не бездушной бюрократической машиной, которая без сожалений идет к цели, наступая на горло своим сотрудникам. 

Гости тоже стали более снисходительными. Если раньше они сразу высказывали свое недовольство, то теперь могут закрыть глаза, например, на долгое ожидание заказа или сокращенное меню. Но это, в первую очередь, относится к постоянным клиентам, остальные в большей степени остались настолько же требовательными, как и до пандемии. 

Сразу после снятия карантина у нас резко выросли продажи — как минимум на 30-40 процентов. Это связано с тем, что люди, выбравшиеся из своих квартир, захотели попробовать что-то новое. Они стали заходить в те места, на которые до этого не обращали внимания. Конечно, это временный, искусственный спрос, и сказка рано или поздно закончится. После этого бума у нас останется некоторое количество гостей, которые впервые пришли к нам только после карантина, но мы, безусловно, будем сваливаться все ниже — непонятно, куда это все приведет, и как низко мы упадем.

Как и у всего в мире, у карантина есть две стороны. Например, он научил нас обращать больше внимания на ключевые показатели и следить за ними на короткой дистанции. При этом коронавирус — трагедия, от которой пострадало очень много людей. Если же посмотреть на пандемию с точки зрения бизнес-процессов, то она дала полезные жизненные уроки и сплотила нашу команду. Мы научились быстрее работать, быстрее принимать решения и нашли новые позиции для постоянного меню.

Считаю, что вторая волна коронавируса вполне вероятна. Вопрос в том, как все будет выглядеть: закроют ли всех, как весной, или просто будут строже следить за дезинфекций, социальной дистанцией и ношением масок. Мы готовы к любому исходу — уже сейчас разрабатываем интересные форматы и услуги для посетителей. Например, новый бренд, работающий исключительно на доставку, услугу выноса блюд прямо к машине, похожую на «Макавто», и возможность заказать еду с сайта.

 

Мы до последнего не верили, что всех отправят по домам и надеялись на лучшее. Даже когда карантин ввели, мы думали, что все заведения вот-вот откроют. По итогу первые две недели мы ничего не делали, а потом поняли, что надо работать на доставку и самовывоз. В обычное время у нас таких услуг нет, потому что концепция «Аоши» рассчитана на непосредственное нахождение клиентов в заведении. Но у нас не оставалось других вариантов.

До этого я работала с другим проектом, рассчитанным только на доставку, и все схемы транспортировки уже были известны. У нас в Самаре есть хорошая курьерская служба, с которой мы начали работать уже по привычной схеме. Позже подключили доставку от «Яндекса», которая оперативно возит уже упакованные продукты. Удобно, что в запасе были хорошие крафтовые пакеты и ланчбоксы — почти ничего не пришлось закупать и выдумывать. 

Период самоизоляции для нас был особенно тяжелым, поскольку часть нашего меню совсем не рассчитана на доставку. Например, суп достаточно тяжело привезти домой, а еда с особенной подачей с большой вероятностью приедет в пункт назначения уже скомканной. Те же урамаки, в отличие от роллов, даже при небольшой тряске разлетаются в стороны. Но нам удалось предусмотреть возможные казусы: всю еду клиенты получали в нормальном виде. Заказывали в основном лояльные клиенты, остальные, думаю, выбрали фастфуд — «Макдональдс» или что-то такое.

Назвать карантин полезным вряд ли получится — это, скорее, стрессовая история. Но он научил нас не впадать в истерику при появлении первых трудностей, а спокойно разруливать проблемы по мере их поступления.

Также во время пандемии возникали проблемы с оптовиками: кто-то не был готов работать оперативно, а кто-то вообще закрылся на месяц. Да и не каждый поставщик соглашался предоставлять небольшие партии, которые нам были нужны. Приходилось быстро искать замену. В итоге получилось так, что каждый день мы просили клиентов уточнять наличие блюд в меню. Поток клиентов был небольшой. Думаю, все из-за того, что люди боялись заказывать еду и находились в непонятной финансовой ситуации. Спустя какое-то время аудитория стала побольше: люди поняли, что к чему, и начали активнее делать заказы.

Доставка, конечно, не покрывала все обязательные расходы, но наш лояльный и понимающий арендодатель пошел нам навстречу. «Аоши» в этом плане повезло: слышала истории, когда владелец помещения во время пандемии требовал с заведений полную сумму аренды. 

Закрываться мы точно не собирались, ведь это тоже трата денег. Чтобы ликвидироваться, тебе надо забрать весь свой стафф и вернуть помещение к первоначальному виду — белому кубу. Требуется все вывезти и найти место для хранения. А зачем это делать, если даже арендодателю такой вариант убыточен? Он в карантин и после него быстро не найдет нового клиента, а тут есть мы, которые даже в тяжелые времена подкидывают ему немного денег и дают надежду на прибыльное будущее. 

Из-за сильного сокращения рабочего времени наши сотрудники зарабатывали меньше, чем обычно. Но команда у нас абсолютно адекватная: она понимала, что карантин  — необходимость, а не чья-то прихоть. Еще мы провели общее собрание, на котором выработали оптимальную систему работы, удобную для каждого. Например, старались особо не напрягать ребят, которые живут далеко, и активно привлекали работников поблизости

После окончания карантина гостевой поток, естественно, увеличился. Это было тусовое лето: по улицам гуляло много людей. Народ устал сидеть дома и соскучился по атмосфере заведений. Сложно посчитать приток в финансовом эквиваленте, но точно было ощущение общей движни. Назвать карантин полезным вряд ли получится — это, скорее, стрессовая история. Но он научил нас не впадать в истерику при появлении первых трудностей, а спокойно разруливать проблемы по мере их поступления. Ну и команда сплотилась: было видно, что каждый вносит свой вклад на триста процентов. 

Надеюсь, что в вторая волна коронавируса не накроет мир. Я поняла, что в голове можно выстраивать любые логические цепочки, и они все равно не будут соответствовать действительности. Но если нас опять закроют, то мы без труда переключимся на доставку — куда деваться. Тем более мы поняли, как построить эргономику и все успевать.